Liderler Neden Örgütsel Değişimin Yönü ve Hızı Üzerinde Kontrol Sahibi Olmalı?
Kuruluşlar değişim inisiyatiflerine giriştiğinde, onlar ve onlara liderlik eden liderlerin değişimin yönü ve hızı üzerinde kontrol sahibi olmaları gerekir.
Kuruluşlar, kurumsal değişim inisiyatiflerini başlatmadan önce önceden plan yapma eğilimindeyken, çoğu zaman, sorumlu olanlar “olay örgüsünü” yarı yolda kaybetme ve değişimin hem yönü hem de hızı üzerindeki kontrolü kaybetme eğilimindedir.
Gerçekten de, iş dünyasının ve siyasi liderlerin kayıpları durdurmak ve ani, yıkıcı ve kafa karıştırıcı değişimin serpintisini yönetmek için değişim girişimlerinin ortasında mücadele ettiği kurumsal dünyadan ve Gerçek Dünyadan çok sayıda örnek var.
Örneğin, Kasım 2016’da Hindistan’da tedavüldeki para biriminin çoğunluğunu şeytanlaştırma kararı, liderlerin genellikle bu tür değişikliklerin sonuçlarını veya etkilerini düşünmeden değişimi nasıl başlattığının klasik bir örneğidir.
Ayrıca, “kale direklerini kaydırmalarına” veya başka bir deyişle, sürecin ortasında bu tür değişiklikler için başarı faktörlerini ve kriterlerini değiştirmelerine neden olan bu tür değişiklikleri başlatmanın hedefleri, sonuçları ve nedenleri konusunda da net değiller.
Kale Direklerini Değiştirmek veya değişim sürecini yeniden yönlendirmek hakkında konuşurken, liderlerin ve danışmanlarının genellikle yolun ortasında “rotayı düzelttikleri” veya başka bir deyişle parametreleri, başarı faktörlerini, kilit sonuç alanlarını ve hedefleri ve sonuçları kendilerini değiştirdikleri bir durumdur. değişen durum ve koşullara tepki olarak.
Aslında, başlangıçtaki hedeflerin ve parametrelerin yarı yolda değiştirilememesi için hiçbir neden yoktur, çünkü yıkıcı ve kafa karıştırıcı değişimin etkilerini önceden tahmin etmek genellikle zordur ve değişim süreci üzerinde “kontrol sahibi olmak” neredeyse imkansızdır.
Bu nedenle, en iyi uzmanların ve liderlerin bile oyunun kurallarını değiştirdiği varsayılan kararlarının etkilerini ve sonuçlarını çoğu kez ölçmekte başarısız oldukları bir VUCA veya Değişken, Belirsiz, Karmaşık ve Muğlak bir dünyada yaşıyoruz.
Infosys ve TATA Group gibi Hintli şirketlerin liderlik, satın almalar ve iş modellerinde yapılan ince ayarlarla ilgili bir dizi değişime neden olan kararlar alma şeklinden de görülebileceği gibi, tabiri caizse İkonik iş dünyası ve siyasi liderler bile sık sık geri tepti. yukarıda bahsedilen harici ve dahili VUCA özellikleri nedeniyle tökezleme.
Gerçekten de, kişinin hatalarını kabul etmesinde ve başarılı değişim inisiyatifleri için bir plan olarak alınan derslerle devam etmesinde yanlış bir şey yoktur.
Bunu söyledikten sonra, liderlerin örgütsel değişime öncülük ettiklerinde, bunu bu değişimin müşterileri, çalışanları ve diğer paydaşlar üzerindeki etkilerini tahmin etmeden yaptıkları da söylenemez. Ayrıca, “yarı pişmiş” fikirlerin ve kötü düşünülmüş ve kötü uygulanmış değişim girişimlerinin hiçbir gerekçesi yoktur.
Gerçekten de, itibarları değişim ve dönüşümü yönlendirmedeki tekrarlanan başarılarıyla elde edilen iş dünyasının liderleri, onlar için “hata marjının” onları takip eden diğer kişilere göre çok daha düşük olduğu anlamına gelir.
Dolayısıyla bu, değişim süreçleri başlatıldığında iş liderlerinin Sürücü koltuğunda olması gerektiği anlamına gelir.
Bu bağlamda, liderlerin örgütsel değişimi başlatırken benimseyebilecekleri ve takip edebilecekleri bazı yeni ortaya çıkan değişim yönetimi modelleri olduğunu belirtmekte fayda var.
Böyle bir model, sistem teorisine vurgu yaparak ve çoğu şirketin içinde faaliyet gösterdiği hızlı değişen ve gerçek zamanlı dış dünyaya tepkisiyle uyarlanabilir, kendi kendini idame ettiren, sistemik, esnek ve simbiyotik bir değişim sürecini uygulamaya çalışan Çevik Geliştirme metodolojisidir. şimdi.
Gerçekten de Agile, organizasyonel değişimi yönlendirirken öngörülemeyen yönlerle başa çıkmakta zorlanan liderler için bir cevap olabilir.
Örneğin Agile, kuruluşların “silolarda” çalışmayan ve bunun yerine esnek ve uyarlanabilir bir şekilde çalışan çapraz fonksiyonel ekiplere sahip olması gerektiğini vurgular. Ayrıca Çevik, bu tür ekiplerin uyarlanabilir olmalarını, yani iç ve dış stratejik zorunluluklara gerçek zamanlı olarak tepki vermelerini ve yanıt vermelerini öngörür.
Ayrıca simbiyotik ve esnek olan çevik organizasyonlar ve içlerindeki ekipler, durumun ihtiyaçlarına ve hızla değişen koşullara göre kendilerini yönlendirebilir ve yeniden yönlendirebilir.
Bu nedenle, birçok uzman, iş liderlerinin çevik rotaya girmelerini ve Agile’a eşlik eden uygulanabilir süreç modeli olan Scrum süreç çerçevesini kuruluşlarında uygulamalarını öneriyor ve tavsiye ediyor.
Bunun arkasındaki mantık, Agile’ı benimseyip Scrum’ı uygulayarak, liderlerin ve kuruluşlarının ani, yıkıcı ve kafa karıştırıcı değişimin etkileriyle başa çıkmak için daha iyi bir konumda olmalarıdır.
Ayrıca Çevik, liderlerin hedeflere göre sonuçları sürekli olarak izlemelerine ve koşulların gerekliliklerine göre parametreleri ve diğer kriterleri ayarlamalarına da yardımcı olabilir. Bu nedenle, liderler, kendilerine doğrusal olmayan tepkiler gerektiren karmaşık durumlarla başa çıkmak için daha iyi bir konumdadırlar.
Son olarak, örgütsel değişim girişimlerinin genellikle onları yönlendiren liderlerin kişiliklerine bağlı olduğu da bir durumdur.
Bu nedenle, karizmatik ve dönüşümcü bir lider, özellikle bu tür değişiklikler bumerang olduğunda, değişimi yönlendirmek için daha iyi bir konumdadır, çünkü takipçilerin onlara güvenilirlik atfetme olasılığı daha yüksektir ve bu nedenle, kendileriyle “bağ kurmayan” diğerlerine kıyasla “onlara daha fazla zaman tanırlar”. takipçiler.
Sonuç olarak, örgütsel değişimi yönlendirmek, “statükoyu” bozan karmaşık ve zor bir çabadır ve dolayısıyla beklenmedik etkileri olabilir. Bu, iş dünyasının liderlerinin bu tür bir değişimin yönü ve hızından sorumlu olmasının nedenidir.
